前言：股權(quán)激勵是把雙刃劍，合理設置能提升員工的士氣與績效，盲目分配則會為公司埋下無窮后患。

ESOP分給誰？分多少？怎么設定行權(quán)價格？

怎樣跟員工溝通，才能避免“股票分出去了，但激勵效果沒達到”的悲??？

有志于上市的企業(yè)為什么要提早考慮稅務籌劃問題？

哪些股權(quán)激勵問題會影響上市？如何規(guī)避？

員工離職帶來的ESOP糾紛，CEO應如何預防？

對ESOP已有初步了解的CEO，參與股權(quán)激勵的高管及核心員工，渴望提升投后管理能力的投資人。

Q1 

ESOP分給誰？分多少？怎么設定行權(quán)價格？

關(guān)于股權(quán)激勵，最常被問到的問題是“怎么分？有沒有市場慣例可借鑒？”但我們認為，優(yōu)秀的CEO應該想深一步，問自己一個更底層的問題：“設置股權(quán)激勵時應當遵循哪些原則？”

因為同是遵循市場慣例，有的CEO留足了ESOP份額但員工卻更想拿現(xiàn)金，有的團隊在創(chuàng)業(yè)時患難與共但離職時卻對簿公堂。這些問題不只來源于激勵不足或分配不均，還可能是因為溝通時沒把握住要點，設計方案時對員工流動、稅費繳納、上市合規(guī)等問題欠考慮。因此，我們建議創(chuàng)業(yè)者遵循這樣一條原則：股權(quán)激勵的目標是增加長期激勵效果，股權(quán)激勵的全流程要注意減少管理成本與風險。

以“分給誰”為例，激勵的對象應當是對公司長期競爭力有突出貢獻的員工，他/她的流失會對公司經(jīng)營造成重大影響，因此才有必要用股權(quán)的聯(lián)系來保證員工利益與公司利益長期一致。從這個角度出發(fā)，在跟員工解釋“為什么協(xié)議里要有得權(quán)期和行權(quán)期”時也會更有底氣——任何目標都要配合手段和機制才能實現(xiàn)，得權(quán)期與行權(quán)期的初衷是考察員工是否有長期為公司服務的意愿，如果把股權(quán)授予一個很快就離職的員工，不僅會增加公司管理成本，也會對未受到激勵的員工造成負面影響。

至于“分多少”，我們把它拆解成四個子問題：期權(quán)池預留多大、按什么節(jié)奏分發(fā)、每輪分給多少人、每個人分到多少。

天使機構(gòu)或VC通常會要求創(chuàng)始人預留10-15%的期權(quán)池，這并不是壓低估值的手段，而是考慮后續(xù)輪次稀釋的影響。假定公司在天使輪預留15%，ABC輪分別出讓15%引入新投資人，那么不考慮期權(quán)池擴充的情形下，15%*0.85^3=9%。而國內(nèi)企業(yè)在A股或美股上市時，期權(quán)池比例通常在8%左右，因此是合理的。還有一點值得注意，期權(quán)池大小也與早期團隊完整度相關(guān)，如果CEO知道核心崗位有短板，那么就需要預留更多份額來保證對關(guān)鍵人才有足夠吸引力。

期權(quán)發(fā)放節(jié)奏、人數(shù)、份額、行權(quán)價格有一定關(guān)聯(lián)性，因此放到一起討論。發(fā)放節(jié)奏通常和公司發(fā)展速度相關(guān)，快的公司可能以年或融資輪次為單位去規(guī)劃，穩(wěn)健型的公司可能每2-3年釋放一定比例。這里沒有普適的做法，但可以舉一個例子幫助大家理解分配邏輯。

假設公司在A輪有12%的期權(quán)池，上市前預計分4次發(fā)放，首次3%。A輪引入的高管是COO、CTO、銷售VP，計劃在三人中分配。一個簡易的計算公式是：

▽員工X的份額=本輪預計發(fā)放的總份額*員工X的貢獻系數(shù)/所有員工的貢獻系數(shù)。

實操中的難點是確定貢獻系數(shù)，通常有四個因素可供參考：崗位的重要性、當期績效、職級、工齡。不同公司看重的因素不同，也可用一個指標作為計算的基準，那就是工資。

因為員工工資就是反映崗位重要性、績效、職級、工齡等因素的外在變量，公司內(nèi)部在考察這些因素時應當有一致性，在跟員工溝通時也更容易被理解。對于上面的例子，假定三位高管工資比例是6:5:4，則相應的分配基準是1.2%，1%，0.8%。需要注意的是，對于高管和早期重要員工，需要考慮他們的市場工資而非內(nèi)部工資，因為他們很可能是降薪加入，承擔創(chuàng)業(yè)風險的同時也在付出機會成本。對于中后期加入的員工，上述計算方法適用性更強。

而行權(quán)價格通常是最近一輪融資的估值，或者是估值的8-9折。在溝通期權(quán)協(xié)議時，可能會有員工希望降低行權(quán)價格。處理這一問題可能遇到的風險點，我們將在第四個問答中做更詳細的闡釋。

Q2

怎樣跟員工溝通，才能避免“股票分出去了，但激勵效果沒達到”的悲??？

與現(xiàn)金激勵相比，股權(quán)激勵的變現(xiàn)周期長（通常在4年以上），且價值存在高度不確定性。因此創(chuàng)始人不能幻想讓只分到1%甚至0.1%的員工，天然產(chǎn)生和他們一樣的工作動力和主人翁意識。CEO更應該培養(yǎng)一種對內(nèi)的產(chǎn)品思維，把員工當成客戶，把股權(quán)當成產(chǎn)品，思考如何放大股權(quán)在員工心中的價值感。

站在員工的立場上，你會發(fā)現(xiàn)其實在行權(quán)前，員工感知不到任何顯著變化。他們既不出現(xiàn)在股東名單里，也不參與核心事項討論，公司估值漲了，他們也拿不出房子首付的錢，在上市前的大多數(shù)時間，都是過著望梅止渴的日子。甚至還可能出現(xiàn)“不患寡而患不均”的問題，因為多數(shù)人傾向于高估自己的貢獻，每次發(fā)放期權(quán)后，為什么別人有我沒有，為什么別人多我少，這些攀比都容易引發(fā)內(nèi)心失衡。

針對這些問題，我們建議CEO從三方面下功夫：一是在溝通中突出股權(quán)對應的價值而非比例；二是降低股權(quán)激勵在信息和規(guī)則上的不透明度；三是提供組合式激勵方案，降低員工的不安全感。以下用兩個案例加以解釋。

第一個情形很多CEO都遇到過：為了招募一個重要部門的高管，你為候選人開出了“月薪3萬+1%期權(quán)”的offer，但候選人說股權(quán)太少（有公司給2%）、工資也不夠高（有公司開5萬）。這時你在股權(quán)比例和薪酬上都不占優(yōu)，如何破解談判僵局？

有兩個技巧可以參考：

一是把股權(quán)的潛在價值量化。你說發(fā)1%的期權(quán)，對方很可能無感；但如果你說這些期權(quán)將來能對應500萬價值的股票，他會覺得價值很高。不同行業(yè)、不同職能的企業(yè)估值邏輯差異很大，因此單純比較1%和2%沒有意義，更多要看1%對應的終局價值。創(chuàng)始人應當有能力靠業(yè)績和邏輯，去說服對方相信這個終局價值。

二是提供組合式激勵方案。比如在薪酬和期權(quán)間拉開梯度，提供三個備選方案：1）120%市場薪水；2）80%薪水+中等股票價值補償；3）50%薪水+較高股票價值補償。然后讓候選人根據(jù)偏好做出選擇。通常你會發(fā)現(xiàn)第二種方案更受歡迎，因為多數(shù)人不愿意冒大風險，但也不愿意錯失公司做大的機會。對CEO而言，這種設計也有助于你識別哪些候選人有長期服務公司的信心和意愿。

第二個情形是，對于中后期加入的重要員工，你能給到的期權(quán)可能只有千分之幾甚至更少，員工的參與感很低。這時如何說服他們接受你的offer而不是其他公司的offer？如果他們不要期權(quán)只要現(xiàn)金怎么辦？上面提到的技巧依然適用，但還有兩招值得學習：

一是為候選人提供更多輔助決策的信息。根據(jù)真格基金之前的統(tǒng)計結(jié)果，COO、CFO、CTO等職位（不含聯(lián)合創(chuàng)始人）人均比例是0.3%-1%，VP級別人均0.2%-0.6%，其他重要員工人均0.02%-0.2%。假設公司估值30億人民幣，則三種角色對應的股權(quán)價值分別是1000-3000萬（CXO）、600-1800萬（VP）、60-600萬（其他重要員工）。這些都是候選人關(guān)心但未必有渠道獲知的信息，CEO如果能在溝通方案時主動介紹，對建立信任度會有很大幫助。類似的，在與現(xiàn)有員工溝通員工持股計劃時，也可以考慮邀請律師或相關(guān)從業(yè)者參與，一方面能對細節(jié)問題有更專業(yè)的答復，另一方面也增強了儀式感和可信度。

二是制定明確的股權(quán)回購計劃并充分告知，確保員工在公司未上市時也有變現(xiàn)的通路。小米在上市前就曾做過兩次員工股權(quán)回購，由投資方按打折價格購買員工股票。這樣做有兩方面好處，一是在保持艱苦作風的同時，也兼顧改善員工的生活，讓大家有階段性的物質(zhì)激勵；二是用回購價格夯實了員工對于手中股票價值的信心。

總之，股權(quán)激勵既是設計問題，也是溝通問題，CEO需要有意識將公司的長期價值在方案談判過程中有效傳遞出去。

Q3

有志于上市的企業(yè)為什么要提早考慮稅務籌劃問題？

在前期調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，早期項目的CEO較少提及稅務籌劃問題，但B輪以后的公司非常關(guān)注。原因何在，我們用一個例子加以說明。

在國內(nèi)現(xiàn)行的征稅規(guī)則下，股權(quán)激勵大體是分兩段征稅：一段是在員工獲得不含限制條件的股票時（比如期權(quán)的行權(quán)日、限制性股票的解禁日），按工資薪金所得去扣稅，最高稅率45%，公司對此負有代扣代繳義務；另一段是在獲得股票后，通過分紅或賣出股票獲取的收益按20%的資本利得去扣稅。

假設上市前員工以10元/股的價格行權(quán)，獲得100萬股，每股公允價值20元。則在行權(quán)時需要扣除(20-10)*100萬*45%=450萬的薪金所得稅（實際是將1000萬元所得除以12，然后適用超額累進稅，這里為求簡便取上限作為近似）。若上市解禁期后，股價從20元漲到25元，員工拋售全部股票，則需要繳納資本利得稅(25-20)*100萬*20%=100萬。

整個過程下來，員工凈收益950萬，納稅550萬，其中大部分是行權(quán)時的支出。員工最終獲得的是一個打了六五折的股權(quán)激勵，從長期激勵效果上肯定不夠理想。因此，臨近上市的企業(yè)有很強動力去通過合規(guī)的稅務籌劃手段來幫員工節(jié)稅。

具體如何操作？不難想到，行權(quán)時的公允價值是關(guān)鍵變量。如果能在公允價值較低的時點行權(quán)，那么按薪金所得去征稅的應稅額會更低，員工到手的收益會更高。換言之，將更多薪金所得分配到財產(chǎn)所得，進而適用更優(yōu)惠的資本利得稅率，是整個稅務籌劃的核心。

但對公司而言，這樣做并非沒有成本。因為更早行權(quán)意味著需要更早對員工做股份確認。工商登記相對容易，但如果出現(xiàn)員工離職或糾紛，股東身份的變更會帶來不小管理成本。

為此，我們的建議是：盡早確定股權(quán)激勵安排，讓符合激勵條件的員工較早進入得權(quán)和行權(quán)的期限；但在授予時要足夠?qū)徤?，確保對授予對象的長期服務意愿有充分考察；此外，還應在期權(quán)協(xié)議中對行權(quán)后的禁售期做合理設定，同時附加相應的回購權(quán)，以應對潛在的離職糾紛。

Q4

哪些股權(quán)激勵問題會影響上市，如何規(guī)避？

做企業(yè)最怕業(yè)務蒸蒸日上，但在IPO的關(guān)卡卻因架構(gòu)上的瑕疵而被擋在門外，錯過一輪又一輪的窗口期。為了避免這些遺憾，我們先來了解一下國內(nèi)市場里，證監(jiān)會對哪些股權(quán)激勵問題格外關(guān)注。

直接、間接股東是否超過200人：企業(yè)持股平臺中受激勵的員工人數(shù)通常會被穿透計算，而不是一個持股平臺只占一個股東名額。直接和間接股東人數(shù)超過200人會成為企業(yè)上市的實質(zhì)性障礙，因此需要企業(yè)格外注意。雖然今年6月證監(jiān)會出臺的17號公告為試點創(chuàng)新企業(yè)開了一道門，有望突破人數(shù)限制，但目前實踐中還沒有成功案例。

股權(quán)是否清晰：17號公告出臺前，所有股權(quán)激勵在上市申報材料的時候，都需要終止以保證公司股權(quán)的清晰。新規(guī)下，在行權(quán)價值、激勵計劃比例、減持三項條件上符合要求的企業(yè)可以延續(xù)上市前制定的期權(quán)激勵計劃。但股權(quán)代持在上市前仍需要終止。

員工購買股票的資金來源：證監(jiān)會更接受員工用自有資金購買企業(yè)或持股平臺股權(quán)的方式；公司應盡量避免借錢給員工行權(quán)。

利益輸送問題：公司應盡量避免向上下游的供應商及客戶發(fā)放股份，否則，可能會被證監(jiān)會懷疑涉及利益輸送。

突擊入股：公司應盡量避免在提交申報材料前六個月內(nèi)，發(fā)生資本層面的變動，因為新加入的股東會被視為突擊入股，證監(jiān)會會格外關(guān)注入股價格、原因、資金來源，同時突擊入股的股東也會面臨36個月鎖定期。

股權(quán)激勵可能帶來的另一重問題是上市前的股份支付，員工行權(quán)價格與公允價格之間的差值會體現(xiàn)為公司的費用，如果股份支付數(shù)額過高，企業(yè)當期的凈利潤可能無法達到證監(jiān)會要求，進而影響上市。潛在的解決辦法和第三個問答中一致：更早地實施股權(quán)激勵計劃，在企業(yè)公允價值較低的時候讓員工行權(quán)并記錄股份支付費用，有助于緩沖一次性支付對利潤的沖擊。

大陸以外的資本市場上，股權(quán)激勵層面的障礙相對較少，對凈利潤也沒有限制。美國市場以披露為主，期權(quán)、限制性股份、限制性股份權(quán)益等激勵形式都能無縫對接，同時上市前已經(jīng)批準的股權(quán)激勵計劃，無論在上市時間點是否以授予，依然繼續(xù)有效。香港地區(qū)的要求比美國嚴格一些，在上市之前已經(jīng)授予的激勵股權(quán)，上市之后仍然繼續(xù)有效；但對于未授予的激勵股權(quán)，上市之后需要符合香港關(guān)于上市公司股權(quán)激勵的規(guī)則。

Q5員工離職帶來的ESOP糾紛，CEO應如何預防？

很多團隊在合作初期非常愉快，為了共同的愿景和信任，可以在很多細節(jié)上互相體諒和包容?？梢坏胺质帧绷耍诵灾胁荒敲疵篮玫牟糠志蜁┞冻鰜?。研討會上，北京環(huán)球律師事務所的胡高崇律師和CEO們分享了三個真實案例（均為VIE架構(gòu)）：

其一是某員工離職時，境內(nèi)公司與其簽署了離職協(xié)議和糾紛一次性處理協(xié)議，但協(xié)議中沒有對員工的股票期權(quán)做出處分，也沒有變更員工與境外公司簽署的股票期權(quán)協(xié)議。因此員工在離職后重新主張獲取境外公司的期權(quán)，法院判其勝訴。原因是員工與境內(nèi)公司（用人單位）對境外公司授予的股票/期權(quán)權(quán)利義務的處分，不能約束境外公司與員工之間的法律關(guān)系；且與境外公司簽訂的期權(quán)協(xié)議中，也沒有約定管轄及法律適用，因此法院依照最密切聯(lián)系原則確認了中國法院的管轄及中國法律的適用。（此案件的啟示是，在VIE架構(gòu)下，建議由境外的期權(quán)授予方和境內(nèi)員工直接簽訂附有約定管轄及法律適用條款的協(xié)議，并由境外授予方直接對期權(quán)協(xié)議下的權(quán)利和義務進行調(diào)整和安排，境內(nèi)實際運營公司或用人單位不能越俎代庖。）

其二是某境內(nèi)公司曾于員工在職時向其出具《購股權(quán)授予通知書》，約定期權(quán)相關(guān)的權(quán)利義務，并授予其一定數(shù)額的境外公司期權(quán)。但員工離職后，境內(nèi)公司未能保證員工行權(quán)，因此向境內(nèi)公司起訴。境內(nèi)公司的抗辯理由是，境外公司的《招股章程》中約定了“購股權(quán)于終止受聘日期失效及不可行使”，但法院沒有采信。因為在境內(nèi)公司與員工簽訂的協(xié)議中，沒有援引這一章程，也沒有將章程內(nèi)容予以披露。最后法院判決公司賠償給員工期權(quán)對應的折價款。（此案件的啟示是，期權(quán)協(xié)議中，應當對離職相關(guān)的權(quán)利義務變化做出明確界定和告知，境外公司的章程不能自動成為境內(nèi)公司與員工間協(xié)議的約束條件。）

其三是某境內(nèi)公司在員工入職offer中寫明境外發(fā)放期權(quán)待遇，員工在職期間與境外公司簽署期權(quán)協(xié)議，待行權(quán)條件滿足時可以兌現(xiàn)。但員工因為離職等原因，未能享受到期權(quán)待遇，因此將境內(nèi)公司作為被告起訴，但境內(nèi)公司抗辯稱，員工應起訴的主體是境外公司而非境內(nèi)公司。和前兩個案例不同之處在于，北京市第一中級人民法院將期權(quán)待遇判定為福利待遇，因而納入勞動爭議審理，境內(nèi)公司也可作為被告（合同糾紛則存在于期權(quán)協(xié)議雙方，即境外公司和員工之間），勞動爭議的處理模式是傾向于保護勞動者，因此期權(quán)協(xié)議中一些限定勞動者權(quán)利的內(nèi)容會被法官挑戰(zhàn)。（此案尚未結(jié)案，但啟示是，期權(quán)糾紛納入勞動爭議處理有可能成為一種趨勢；現(xiàn)階段，境外與境內(nèi)公司在期權(quán)授予問題上最好能做好切割，在提出抗辯時會更有利。）

總結(jié)以上三個案例，使公司陷入不利局面的原因，主要在于期權(quán)協(xié)議的不完備，以及離職時沒有通過合適主體去做期權(quán)協(xié)議的變更。因此我們建議，在雙方都很愉快的時候就應該未雨綢繆，在文件和制度的設計上規(guī)避潛在的風險。對于員工已成熟但未行權(quán)的期權(quán)，由重到輕有五種處理方式：徹底剝奪、按照凈資產(chǎn)回購、按照原始出資回購、按照公允價格回購、繼續(xù)保留。授予期權(quán)的主體應盡量通過事先約定的方式將五種處理結(jié)果體現(xiàn)在期權(quán)協(xié)議里，即寫明如果員工觸犯了哪一種情形，所對應的是哪一個后果。這樣有助于對員工離職或不當行為進行有效約束，降低糾紛帶來的管理成本。

結(jié)語：有心的讀者會注意到，“增加長期激勵效果，減少管理成本與風險”這兩個要點貫穿在上述五個問題的回答中。它未必是最好的表述，但足夠簡潔一致。我們建議CEO在溝通和落實股權(quán)激勵時也能有一條自己的原則作為根基，這將有助于員工更清晰地理解方案設計的意圖，也能更有效地將紙面上的激勵變?yōu)閷嵸|(zhì)性的動力。

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