都說創(chuàng)業(yè)是九死一生，不允許你犯低級錯誤，否則會成為創(chuàng)業(yè)失敗的導火索。創(chuàng)業(yè)者如何避免在創(chuàng)業(yè)路上犯錯誤，成為一個好的CEO呢?今天這篇文章來自于獵豹移動CEO傅盛的分享，能讓你在創(chuàng)業(yè)路上有更多思考。

以下是獵豹移動CEO傅盛分享的全部內(nèi)容：

創(chuàng)業(yè)太自由怎么辦?

我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結(jié)兩句，“天高任鳥飛，?？諔{魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數(shù)多選擇。

天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。

后來終于總結(jié)出來，創(chuàng)業(yè)最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。

當時，網(wǎng)上有一個帖子，經(jīng)常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯(lián)人都快，但他說，其實第一個造原子彈和后面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。

因為沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。你沒有這條路徑。當別人做出來后，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把范圍集聚縮小了，變成了工程性問題。而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。

我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的?”我說，帶了四個人，做了上億用戶。其實我連公司例會都不參加。因為太小。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國占有率已超過50%。

接著，雷軍繼續(xù)問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大?還是周鴻祎功勞大?”我當時腦子轉(zhuǎn)了一下，我想，他為什么問這個問題。后來我說，周鴻祎功勞大。

從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%占有。說實話，當時出走，我內(nèi)心多少有點負氣。但，隨著時間的流逝，經(jīng)驗的積累，我慢慢發(fā)現(xiàn)，自己的答案是對的。

坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認為，安全不可能做贏。當然，也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個人。

當時公司說，你先做一款口碑軟件再說。盡管，方向沒有那么居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。就做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經(jīng)把難度極具降低。

沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區(qū)間問題，難度其實大幅度下降。

雖然想出了，很多產(chǎn)品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大于過后做出的很多努力。

這是我對那個問題的思考。他給了我一個收斂性問題。在這個收斂性問題下，又給你提供人力、財務、公司構(gòu)架。

雖然沒有推廣費用，但不需要擔心人員工資，不需要擔心很多讓你游離于產(chǎn)品之外的事情。只需安安心心做產(chǎn)品經(jīng)理。正好機會來了，它變得很大。

后來，我越來越覺得，把一個問題變收斂，是很困難的一種狀態(tài)。最近我在讀一本書，叫《愛因斯坦傳》。雖然那是個物理學的盛世時代，但愛因斯坦為什么能在那么多人情況下脫穎而出呢?

其中一個描述讓我印象深刻。愛因斯坦很年輕就在想象一個場景。跟著一束光旅行會看到什么?

由這個場景不斷在大腦里思考。逆向化思考。把物理學上極其開放的探索，變成非常收斂的、具體化的形象，思考出了相對論。

還有一個場景。從下降的電梯里，會感受到什么?我突然發(fā)現(xiàn)，把一個開放式的問題，變成一個封閉式場景思考，可以使一個人的思維能力有巨大提升。

我想說的是，我們在創(chuàng)業(yè)過程中，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題，變成一個具體目標。

因為，我們在創(chuàng)業(yè)的時候，總是信心滿滿的認為，我要改變世界，我要成為最牛的人，我要做最好的自己。

我也一直用這種方式激勵自己。一直到2010年，最困難的時候，當時在珠海，被對手強烈打壓。產(chǎn)品和內(nèi)部整合上，遇到很多問題。我才有了新的思考。

有一個記者去珠海采訪我。問，你想把金山網(wǎng)絡做成怎樣的公司?我說要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他說這個不夠。他說你知道嗎?他舉了對手的例子。

比如那個人，看著他天天打這個打那個，但他一直想成為這個行業(yè)前幾名，甚至大佬。他會全力以赴，把一個問題，一個方向，變成一個目標。

聽了這句話以后，我突然意識到，自己以前很多思考，是錯誤的。因為，以前都在想，如何做最好自己，如何變牛逼，看上去有目標，卻把“狀態(tài)”誤認為“目標”，甚至覺得自己做的都是對的。

我經(jīng)常問團隊，這件事為什么沒做好?他說我已經(jīng)全力以赴，我很努力，每天都在認真工作。我說這些都不是可以被證明的過程。你誤把自己開放式的心理和工作狀態(tài)，當成了工作和前進的目標。

降低創(chuàng)業(yè)難度：把一個開放式轉(zhuǎn)變?yōu)榉忾]式問題。

什么是封閉式問題呢?

后來，我開始思考。金山網(wǎng)絡，要成為全球最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司。我發(fā)現(xiàn)不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成中國公司里移動端國際化最好的公司。仍然不夠。

最后變成一個封閉式的問題，說起來沒那么有情懷。我說，成為國際上移動端的360。

由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎么能做到。

最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動互聯(lián)網(wǎng)公司里，變成全球TOP3移動廣告平臺。

當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那么有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數(shù)據(jù)分析，做到廣告信息有效分發(fā)等等。一下變得清晰很多。

如何做好一個創(chuàng)業(yè)公司CEO?

我認為，最核心問題，就是能把創(chuàng)業(yè)情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。我一直在內(nèi)部跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。

但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛?

我相信自然規(guī)律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業(yè)里的技術(shù)、人才優(yōu)勢大?還是今天小米的人才、技術(shù)優(yōu)勢大?為什么金山和小米，今天差距如此之大?

這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在于，金山當年看到什么是機會就做什么。他一直沒把這個問題收斂起來。

全力以赴，每個領(lǐng)域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰(zhàn)線。

小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯(lián)網(wǎng)精神。

今天不談情懷。忽悠創(chuàng)業(yè)者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創(chuàng)業(yè)這么簡單，所有人都可以上藝術(shù)學院接受兩年培訓，全是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者了。

但，創(chuàng)業(yè)不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創(chuàng)業(yè)的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。

一旦回歸到創(chuàng)業(yè)基本點，就不要輕則談生態(tài)，動則談改變世界，夢想這些東西了。這只是前進的內(nèi)在動力。

創(chuàng)業(yè)者核心的能力是什么?

創(chuàng)業(yè)，要像做一道數(shù)學題一樣。

京東上有一款體重秤，叫云麥好輕。以前獵豹一個同事做的。現(xiàn)在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千臺時，他找我討教。他說傅總接下來怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區(qū)，要把這個鏈條做起來。

我說別扯了。我說你把創(chuàng)業(yè)變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。

今天六千臺，什么時候能夠做到十萬臺。沒有做到前，全力以赴做。用價格、用設計、用所有東西，12個月之內(nèi)看能不能做到?如果能夠做到，6個月能不能做到?6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數(shù)學題那樣列在那里?

想清楚目標，然后立刻做。

我問，做到六千臺，為什么做不上去。他說，當時有一個配件出問題，生產(chǎn)沒跟上。我說為什么不是多條生產(chǎn)線?為什么不是每個配件上都有這種能力?反向推演問題，創(chuàng)業(yè)的目標感就會變得極清晰。

路上，我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說，其實跟她的成長路徑是一樣的。

高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，后來發(fā)現(xiàn)怎么是最好呢?你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。

比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內(nèi)心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看表，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之后，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。

關(guān)于這種思考模式，我跟很多同事包括創(chuàng)業(yè)者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。

雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術(shù)題。那時候的雷軍比現(xiàn)在要有精力，要旺盛的多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。

一年一億臺。五年前，他就沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那么，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢?如果做到，對手機廠商產(chǎn)生怎樣的影響?如果做到了，對電商產(chǎn)生怎樣的影響?

反復就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創(chuàng)業(yè)就開始變得簡單。雖然它不再像當初那么壯懷激烈，那么有情懷，但它開始變得有解。

有解是最難的一件事情。

所以，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標。樹立一個越簡單越聚焦的目標，越好。

盡管這個目標，可能在過程中，不斷變化。阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是什么時候銷售能夠超過沃爾瑪。以及怎么超過沃爾瑪，用怎樣的方式超過沃爾瑪。

有一個詞叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里?

當獵豹想清楚要做國際化移動版免費安全軟件時，變成全球超過6億月度活躍用戶時，變成全球TOP級別廣告平臺時，這個問題比“做最好的自己”、“全力以赴”要簡單得多。

今天，我開始慢慢體會到，那種你想清楚一個問題，執(zhí)行就開始變得簡單的過程，而不是一種強烈依賴于強大的執(zhí)行的狀態(tài)。

創(chuàng)業(yè)過程中，開放式變成封閉式問題的轉(zhuǎn)換能力，是我們真正最需要的能力的核心。

如何進行格局思考?

人的認知差距，會迅速拉大。過去四年，我們公司保持著每年150%的增長。但，你對這個世界的認知，你的判斷能力，能保持每年翻一倍增長嗎?其實非常難。這就是用固態(tài)模式做事情。

以前，對戰(zhàn)略想得少，對風口也想得比較少。我記得，周鴻祎給我傳達過一句話叫“只要堅持一個點做下去，就會有機會”。

后來發(fā)現(xiàn)，當時的互聯(lián)網(wǎng)是嚴重的稀缺經(jīng)濟。那個時候，就像西部大開發(fā)，遍地是機會。只要你想做一件事情，活下來就是王道。所以，剩者為王。

今天不一樣了，紅海競爭了。這種競爭態(tài)勢下，真的得認真思考。每個點不能單做，或許做下去有機會，但人家已經(jīng)布局重兵?；蛘哂泻芏嗍虑椋隽四愕恼J知。這就要求你有格局和破局結(jié)合的思考模式。

我以前講過一個戰(zhàn)略三板斧：預測、破局點和All in。其實，這代創(chuàng)業(yè)者，講單點的故事更多，但格局思考少了。

格局思考是一種思維習慣。

至少像我這樣草莽出身的人，以前想的更多是一個 小的點怎么撬動。但整個大行業(yè)、大風口、大機會的思考不夠?？吹降亩际且恍狳c。想到的都是一些興奮點。

這個時代，變遷之快，使得一個所謂小的興奮點，在紅海競爭中根本微不足道。

第一，很難形成真正的爆發(fā)性。只有稀缺時，才可能有爆發(fā)機會。第二，很難形成突圍作用。對手對你嚴防死守，你只稍微做一些亮點，很快就被撲滅了。

如果換作五年前，我可能不是這么思考問題。那個時候，就覺得360免費做成了，再做一個差不多的，也能做得好。

但現(xiàn)在，我會認為，有一些關(guān)鍵詞，一定要去琢磨。如果每個人都在講這些詞，你就把這些詞放在腦子里經(jīng)常琢磨。

我曾經(jīng)跟蘋果前CEO交流過，他認為一把手的兩種能力非常關(guān)鍵。

一方面，能跳出來，看到行業(yè)之間各種變化的機會。另一方面，又能深入進去，看到變化的連接點，能把這個點做到足夠極致。

當這兩個方面之間產(chǎn)生交叉，一個時代要開啟了，這就是巨大的行業(yè)機會。兩者缺一不可。

這也是為什么我一直強調(diào)，有格局思考，才有戰(zhàn)略認知。而戰(zhàn)略的核心，就是對清晰目標持續(xù)推進的路線圖。

有一次我跟騰訊總裁Martin聊，我說，今日頭條挺猛的，搶你們朋友圈的流量，你們得重視。他就苦笑一下說，是，但你知道互聯(lián)網(wǎng)就像武林大賽，你有一群人，卻打不過一個高手。關(guān)鍵點就在于兩種認知的比拼。

后來我反思，公司高速成長，其實是一群人的成長。而這群人的認知，其實沒有像業(yè)務成長那么快。你給他很重要的位置，他對這個行業(yè)的認知最后就代表著這家公司的認知，最后就出問題了。

我在清理行業(yè)干了十多年，包括以前能做360和獵豹清理大師，在清理這個點上，用戶怎么使用手機這個點上，我的認知肯定穿透了全行業(yè)。所以，這個點上，我能找到機會。

今天在互聯(lián)網(wǎng)公司，你得在一個領(lǐng)域，在這個認知點，有你非常認可的人，且能真的理解深入的人，去擔當重任。

最怕讓做報告人的認知取代行業(yè)的認知。而做報告的人，一般未必有行業(yè)有深入理解。最后造成，看上去投了很多人，但整個認知維度不夠深。投了很多資源，淪為無效資源。

所以遇到一些困難，都不是問題。最怕遇到困難后，你覺得事實就是這樣，而不去更新認知。這才要命。

最后，我想說，創(chuàng)業(yè)就是九死一生。創(chuàng)業(yè)要做的是一個龐大的系統(tǒng)工程。幾個亮點，根本不足為道。而其中只要一兩個盲點，就導致整個事情崩塌。

時代變化之快，競爭之激烈。對創(chuàng)業(yè)者關(guān)于各個維度的思考，要求越來越高。

創(chuàng)業(yè)者要多從內(nèi)心出發(fā)，反思自己認知上的差距。即使勤奮，也要聰明的勤奮。關(guān)鍵在于，勤奮只是基礎。

細節(jié)決定成敗，創(chuàng)業(yè)亦是如此。一旦出現(xiàn)一兩個盲點，就會導致整個事情崩塌。

創(chuàng)業(yè)過程中，你有犯過哪些低級錯誤呢?

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