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創(chuàng)業(yè)和融資這件事，看起來更像是一線城市的公司們玩的游戲。

如果身處三四線城市，不論是融資環(huán)境、媒體資源，還是員工質素等各種方面，都遠不及一線城市。

但實際上，有很多上市公司就是在非常小的三四線城市成長起來的，其中還有很多互聯網公司，比如hao123等。

在“逃離北上廣”概念泛濫之后，回到三四線城市并選擇創(chuàng)業(yè)未必就是一件壞事，在很多情況下還可能讓你遠離尸橫遍野的紅海市場，開辟一條新的路徑，擁有更好的機會。

如果你現在正在三四線城市創(chuàng)業(yè)并想要獲得天使投資人的青睞，這篇文章也非常值得閱讀，希望能幫助到你。

先來看一個國外的案例：

世界排名前五名的冰淇淋Ben & Jerry's在剛開始時，只是一家開在破舊加油站內的手工冰淇淋店。

最開始創(chuàng)始人本（ben)和杰里（Jerry)沒有任何開店 的經驗，但是，他們并沒有因為這樣而卻步。他們到郵局購買了大約30本由美國政府“小型企業(yè)管理局”（SBA）提供的開店教學小手冊，學習如何記賬、計算收支平衡等開店必備的知識。當然，SBA并不教你怎么制作冰淇淋，所以他們還得去報名學習做冰淇淋函授課程。

他們最初的目標是要找一個天氣溫和，又還沒有其他手工冰淇淋店的小鎮(zhèn)開業(yè)。但是他們發(fā)現所有去過的熟悉的城市都有競爭對手，唯有佛蒙特州的伯林頓還沒有其他的手工冰淇淋店。于是，他們就選擇了這個位于美國北部、鄰近加拿大的城市設立他們的店。

但是，伯林頓最大的問題是一年有7個月非常寒冷，所以，并不適合開手工冰淇淋店。但本和杰里并沒有放棄，杰里還為了在寒冷的天氣中依然能夠吸引客戶，特別設計了一個名為“POPCDBZWE”(pennies off per Celsius degree below zero winter extravaganza)的營銷活動。

當氣溫低于0攝氏度時，每下降一攝氏度，客戶就 能夠得到一分錢的優(yōu)惠。一分錢雖然聽起來沒什么，但是伯林頓在冬季經常達到零下20多攝氏度，這樣的話一杯冰淇淋在那個時候只賣5毛錢，所以，對客戶來說，其實是蠻大的誘惑。

此外，因為沒有足夠的資金租下那么好的店面（他們每人只拿出了4000美元當作創(chuàng)業(yè)基金，而且本的4000美元中還有2000美元是向他父親借的），所以他們唯有拿著計數器，在他們負擔得起的區(qū)域，用從SBA教學手冊上學來的方法，計算每天經過的人流。最后，他們找到了一間荒廢了的加油站。雖然十分老舊，屋頂破了個大洞，而且室內還累積了大約四寸的雪。經過兩人的親手修繕，破加油站變成了一家溫馨的手工冰淇淋店。

在回顧這一段歷史時，本和杰里都同意，幸好他們當初選擇變通。因為在伯林頓，他們是小池中的大魚，因此，能夠得到居民們的熱烈支持。如果他們堅持在薩拉托加泉設立他們的冰淇淋店，或許，他們根本沒有辦法撐過第一年。

然后出現了一個現象，餐廳以及冰淇淋店在經過幾次的合作后就決定不再購買Ben & Jerry's的冰淇淋了。這是因為Ben & Jerry's太好吃了，所以買回來的冰淇淋，都會被他們的員工吃掉。于是，Ben & Jerry's只好改變策略，將冰淇淋包裝成小桶然后直接賣給客戶。結果，這些小包裝不但受到客戶歡迎，也讓他們可以將冰淇淋批發(fā)給其他小商家，例如雜貨店和超市，于是Ben & Jery's找到了之后讓他們快速壯大的商業(yè)模式：批發(fā)冰淇淋。

看到這里，也許你會提出一個問題，這倆兄弟好像并沒有拿到投資。

對，關鍵就在這里。

選擇市場和競爭者比創(chuàng)業(yè)本身更重要

如果你在三、四線城市創(chuàng)業(yè)，最難熬的就是早期。當你做到一定規(guī)模以后，資本自然會找上門，就像Ben&Jerry's后來也被投資和收購。但三、四線城市最大的相對優(yōu)勢（注意：僅僅是相對）是什么呢?那就是競爭對手相對較少。

我大學時有兩位血氣方剛的同學，都認為自己是最聰明瀟灑的厲害角色。他們在跳舞時為了爭奪女友而打架，一直鬧了整年，結下深仇大恨；畢業(yè)前還經常勞師動眾，動員兄弟互相找場干架，沒完沒了。

大學畢業(yè)后，同學們各走各的路，其中有許多出國留學。不用說全世界很大，光美國就有數千所大學、數萬個專業(yè)供你深造，去哪里都有好學校讀。

而這兩位互相仇視已久的同學，開學當天赫然發(fā)現，彼此都進了同一城市、同一大學的同一系，許多課程居然也都在同一班。

我第一次聽到這個消息時，為這兩位同學的相處捏了一把汗。聽說他們在學校里天天碰面，但還是彼此互不理睬，至于有沒有再打架，我就不知道了。

我經常用這個活生生的例子告誠創(chuàng)業(yè)者：永遠不要以為競爭者不存在或是不夠多。就算你有千百個朋友，但常?？床坏剿麄?；但你只有一個敵人，卻會到處撞見他。太陽底下沒有新鮮事，也許你親自看見或聽到了競爭者的事，也許你對風聲略有耳聞，但有一些完全隱藏在你的雷達之外，正在比你更神速地開發(fā)同樣或是類似的產品與服務。

你要盡全力了解這些在明處與暗處的對手，從一開始就將他們列表追蹤、分析強弱優(yōu)劣；因為唯有知己知彼，才有可能不斷改正進步，維持真正的領先地位。

正因如此，小型創(chuàng)業(yè)公司往往可以按照自己的特色來制定出一套策略。就像日本武士宮本武藏一樣，總知道如何利用地形、氣候、人心，將武功更高的對手打?。换蛘呦耠娪啊队⑿邸防锏睦钸B杰，他憑一招“十步一殺”就能成為最犀利的殺手。你不需要樣樣強，但絕對需要擁有一兩項自己的獨有特色、必殺絕招，這樣一來，就可以憑借這些特色在創(chuàng)業(yè)中嶄露頭角。

如何選擇市場和競爭者？

先問問自己以下這些問題：

你的產品十家最大的客戶足誰？你認識他們嗎？你是否認識能與這些客戶打交道的經銷商？他們每年買多少、用多少？

如果這些客戶目前使用的，還是他人的技術或產品，他們有什么痛苦？這些痛苦足小麻煩還是大弊端？他們足否迫切期待新的取代品，還是根本無所謂？

現在市面上還有哪些競爭者在爭奪這些主要客戶？他們的優(yōu)缺點分別是什么？整體市場的規(guī)模與遠景如何？新公司有什么切入的機會？

其他更深入的問題，像“這些產品的選取與購買是通過什么程序”“由什么單位或部門用何種方式購買”等，都是需要面對的重要考量的問題。

如果你對以上這些問題都無法拿捏的話，可能就還缺少對目標市場的認識與確實了解。

在此，我建議創(chuàng)業(yè)者用斯坦福研究中心（Stanford Research Institute， SRI)的“NABC”原則，去長期了解你的市場：

N: Needs (需求），探索市場上客戶的真正問題、痛苦、需求何在。

A: Approach (途徑），了解他人與自己該如何解決這些問題與痛苦。

B: Benefits (益處），你的解決方案能帶給客戶什么新價值與貢獻？

C: Competition (競爭），真正去面對、研究所有現有與醞釀中的競爭對手。

正確的市場思維，必須先從了解市場的需求開始，然后逐步推回自己能做什么、能提供什么解決方案。請你想一想：你是否真正對希望從事的創(chuàng)業(yè)項目，對自己的目標市場有徹底的了解？這個目標市場在三、四線城市有機會嗎？

這恐怕才是正確的起點。

這些特色的尋找也不難。萬流歸宗，不論是產品或服務，所有市場上競爭的特色定位，不外乎以下項目的混合或延伸：

時間（Time)：你領先市場了嗎?晚了輪不到你玩，太早領先反而變成烈士。

整合度（Integration)：你的產品整合度比別人高嗎？大變小、重變輕、厚變薄……

智能（Intelligence)：你的產品智能程度更高嗎?笨手機與智能手機的差別就是一個好例子。

包裝（Packaging)：所有其他的周邊定位方式、包裝、廣告，砸錢鋪天蓋地建立營銷管道或是尋找名人代言，這些都是協助創(chuàng)造明顯定位的方式。

擴展性（Scalability)：擴展性好嗎？這里所指的，不只是講硬件的生產數量，軟件或網絡服務一樣行得通。當產品達到某個巨量規(guī)模時，你的定位就會以不同方式呈現。

如果要你簡單快速地說出自己與競爭對手最大的不同在哪兒，你說得出來嗎？能清楚地為你自己定位嗎?

當然，從投資角度來說還有一種特例——行業(yè)內的專家，如果恰好他不在大城市，倒是有機會在早期獲得投資。有一位很成功的企業(yè)家，他對任何前來融資的創(chuàng)業(yè)人士，只問三大問題：

“這個東西你做過沒有？”

“如果以前做過，做得好不好?”

“如果以前沒做過，你要如何一下子培養(yǎng)出多年本事?”

問題雖簡單，卻一針見血。投資人把握基本原則，不客氣地窮追猛打，許多偽裝的門面很快就不攻自破。三個簡單問題，確實可以分辨是否真本事、真功夫。

所以，創(chuàng)業(yè)者理所當然要以“掌握核心能力，長久垂直深入發(fā)展”為第一要務，才有可能過第一關。也正因如此，有太多朋友奉獻一生在專精的學問或技術上，卻對自己所處的市場沒有整體的了解。

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